메트로신문

[금융 2025 전략과 비전] 롯데카드, '매각과 성장'의 '변곡점'

롯데카드는 올해도 조좌진 대표가 진두지휘한다. 조좌진 대표는 지난 2020년 3월 취임했다. 올해 임기 6년차에 접어 들었다. 올해는 MBK파트너의 롯데카드 인수 7년차다. 롯데카드의 최대주주인 사모펀드 MBK파트너스는 매각 의지가 여전하다. 조 대표의 우선 과제가 롯데카드 매각 성사로 추려지는 이유다. 기업이미지 제고와 내실성장 등 과제를 안고 있다. 3연임에 성공한 만큼 임무가 막중하다. 시장에서는 적절한 '엑시트' 시기가 지났단 관측이 지배적이다. 조 대표는 "2025년은 차별화된 전략을 바탕으로 중장기적 성장을 이뤄 나가는 첫해가 될 것"이라며 "지금부터 3년 동안은 새로운 미래를 창출해 내야 하는 중요한 타이밍이다"라고 강조했다. ◆ 견고한 성장세…숙제는 수익성 제고 지난해 3분기 기준 롯데카드의 누적 당기순이익은 1025억원이다. 전년 동기 대비 72% 감소했다. 지난 2023년 자회사인 '로카모빌리티'를 매각한 일회성 수익이 사라진 영향이다. 반면 연간 자산과 영업수익은 각각 9.3%, 8.6% 증가했다. 카드업계 업황이 쪼그라든 가운데 장기적인 흐름에서 성장 동력 구축에 성공했다는 평가다. 올해 과제는 '디지로카' 플랫폼을 활용한 수익성 제고다. 그간 롯데카드는 인공지능을 활용한 '초개인화' 마케팅을 강화하면서 충성고객을 잇따라 확보했다. 법인 채널을 리뉴얼하고 앱을 전면 개편하는 등 사용자경험(UI) 제고에도 적잖은 공을 들였다. 이제는 신규 고객 유입 및 수익성 전환이 요구되는 시점이다. 올해 본격적인 수익화 작업에 착수하겠단 방침이다. 여신금융협회에 따르면 지난해 전업 카드사 8곳(신한·삼성·KB국민·현대·롯데·하나·우리·비씨카드)의 개인 신용카드 승인금액은 510조3102억원이다. 연간 5.27% 증가했다. 반면 롯데카드의 개인 신용카드 승인금액은 53조5753억원이다. 연간 7.48% 증가하면서 견고한 성장세를 나타내고 있다. 협업을 통한 신규 상품도 대거 출시할 전망이다. 조 대표가 공격적인 영업을 시사하면서다. 지난해 롯데카드는 토스플레이스, 오케이몰 등 플랫폼과의 협업에 이어 라이나생명과 메리츠화재, 프리드라이프 등 보험, 상조업계와도 손을 잡았다. 협업을 통한 신상품 출시에 적극적인 행보를 보였다. 조 대표의 영업 능력이 돋보이는 대목이다. 조 대표는 "2025년은 지난 성과에 안주하기보다는 한 번 더 퀀텀점프(Quantum Jump) 할 수 있는 새로운 도전을 시작해야 하는 시기다"라고 말했다. ◆ 베트남 시장 성장 발판 마련 조 대표는 ▲새로운 비즈니스모델 전환 ▲디지털 전략자산 성과 가시화 ▲신사업 발굴 및 확대 ▲베트남 사업 성장 기반 구축 ▲업무 방식과 문화의 재창출 노력 등 2025년 신년 전략 5가지를 발표했다. 베트남 시장의 중요성을 강조한 것으로 풀이된다. 지난해 6월 롯데카드는 베트남 시장 진출 6년만에 흑자 전환에 성공했다. 올해 베트남 시장 공략의 분수령은 소상공인 영업이다. 베트남 통계청에 따르면 지난해 베트남의 국내총생산(GDP)은 7.09% 증가했다. 당초 목표치인 6.5%를 상회하는 수치다. 수출 호조에 힘입어 의류, 농산물 등의 수출이 증가했다. 그간 롯데카드가 베트남 현지에서 쌓아놓은 자산은 소상공인 영업에 유리하게 작용할 전망이다. 지난해 5월 롯데카드는 '롯데파이낸스 베트남'에 937억원 규모의 증자를 완료하면서 몸집을 키웠다. 이어 알리엑스(Alliex) 및 이페이 등과 업무협약을 체결했다. 올 상반기 소상공인 및 프랜차이즈 대상 대출 상품을 출시할 예정이다. 신용평가모델 구축 또한 숙원 과제다. 동남아시아 시장에 진출한 국내 금융회사의 경우 사업 초기 신용평가 모형 구축에 난항을 겪는다. 그간 롯데카드는 직장인과 공무원 등 우량회원 중심 영업을 펼쳤다. 연내 자체 신용평가모델을 구축하고 우량자산을 확대하겠단 전략이다. 조 대표는 "중장기적 성장을 이룩해 나가기 위한 시발점이자 첫해가 2025년이 되어야 한다"라고 강조했다. ◆ 브랜딩이 생명, 사회공헌 지속 매각 의지를 다지고 있지만 사회공헌 활동도 활발하다. 롯데카드의 사회공헌활동은 스타트업 및 소상공인 지원에 초점을 맞춘 것으로 잘 알려져 있다. 특히 ESG경영 실천 기업을 지원하는 '띵크어스 파트너스 2기' 모집에서는 앞선 1기 대비 높은 경쟁률을 기록하며 흥행에 성공했다. 소상공인과 상생협력도 지속한다. 지난해 7월 롯데카드는 소상공인시장진흥공단과 상생협력을 위한 업무협약을 체결했다. ▲소상공인 재기지원사업 ▲대환대출 ▲온누리상품권 ▲소상공인 O2O플랫폼 진출 지원 등을 돕는다. 'ESG기업 육성'과 '상생' 두 마리 토끼를 잡겠단 방침이다. 롯데카드 관계자는 10일 "앞으로도 롯데카드가 가진 데이터 분석 역량과 디지털 플랫폼을 이용해 연령과 업력, 지역, 업종 등에 적합한 '정책 큐레이션'을 통해 상생성장을 도모할 것"이라고 말했다.

2025-03-10 12:58:44 김정산 기자

[금융 2025 전략과 비전] 우리카드, '베테랑' 전면배치…건전성·수익성 두 토끼 잡는다

우리카드는 을사년을 맞이하면서 카드업계 '베테랑'을 전면에 배치했다. 지난 1월 진성원 우리카드 신임 사장이 임기를 시작했다. 건전성 지표 개선과 독자가맹점, 독자카드 영업 등 발 빠른 움직임을 보이고 있다. 지난해 우리카드는 전반적인 영업 지표가 부진했다. 반등이 절실한 상황이다. 진성원 우리카드 사장은 카드업계 내에서는 입지적인 인물로 통한다. 1989년 삼성카드에 입사해 경력을 쌓은 뒤 현대카드 마케팅실과 SME사업실, 금융사업실장을 거쳐 오퍼레이션 본부장을 역임했다. 이후 롯데카드에서는 업무효율 개선을 위해 고문으로 활동했다. 여러 카드사의 핵심 업무를 두루 역임한 '해결사'란 평가다. 진 사장은 취임사에서 "업계 간 경계가 모호해지는 '빅 블러' 시대가 도래했다. 빅테크 및 IT사들과 경쟁이 심화하는 등 대내외 환경에 관해 긴장의 끈을 놓지 않고 적극 대응할 것"이라고 말했다. ◆ 반등을 위한 3가지 경영키워드 진 사장은 올해 반등을 위해 ▲기본에 충실한 카드 영업 강화 ▲수익·비용구조 개선 ▲일하고 싶은 기업문화 조성 등 3가지 경영키워드를 제시했다. 경쟁업체가 카드사에서 빅테크·IT사로 확대되고 있는 만큼 자체 경쟁력 구축이 시급하다는 판단이다. 지난해 3분기 우리카드는 순이익 1402억원을 기록했다. 전년 동기 대비 19.7% 증가했다. 같은 기간 전업 카드사 8곳의 합산 당기순이익은 2조2510억원이다. 전년 동기(2조774억원) 대비 8.3% 증가한 점을 고려하면 선방했다는 평가다. 물론 판관비를 아끼는 등 모집비용 등을 줄인 효과다. '불황형흑자' 대열에서 벗어나지 못한 모양새다. 금융감독원에 따르면 지난해 9월말 기준 우리카드가 지출한 카드비용은 3767억원이다. 연간 530억원 감소했다. 반면 판매 및 관리비는 1982억원으로 전년 동기(1933억원) 대비 소폭 오르는 데 그쳤다. 비용 절감을 통해 순이익을 늘렸지만, 수익성 지표 개선은 시급한 과제다. 순이익만 놓고 보면 주요 카드사 8곳 중 6위로 중하위권이다. 우리카드는 2025년 상반기 인사를 통해 대대적인 변화를 꾀하고 있다. 우선 이인복 전(前) 영업본부장이 승진과 동시에 마케팅본부로 자리를 옮겼다. 앞서 이인복 전무는 독자카드 출범 후 편의점 등과 협업을 성사시키는 등 상표가치 제고에 기여한 바 있다. 박위익 전무 또한 디지털·IT그룹에서 플랫폼사업본부로 이동했다. 박 전무는 지난해 초 SGI서울보증으로부터 야심차게 영입한 인물이다. SGI서울보증 재직 시절 디지털지원총괄 업무를 수행했다. 플랫폼 사업의 중요성이 높아진 만큼 디지털 관련 전문가를 전면에 내세운 것으로 풀이된다. 이어 우리은행 출신 이기수 전 최고재무책임자(CFO)는 전무 승진과 동시에 경영기획본부로 이동했다. 우리카드 관계자는 5일 "어려운 경영여건에서도 명확한 경영 키워드를 제시하며 우리카드의 성장을 이루겠다는 신임 사장의 강한 의지를 확인했다"고 말했다. ◆ '악성채무' 늘어…건전성 확보 숙제 금감원에 따르면 지난해 9월말 기준 우리카드의 연체율은 1.78%다. 여기에 대환대출 잔액을 포함하면 2.45%까지 상승한다. 우리카드의 연체율은 지난해 1분기 2.28%를 기록한 데 이어 매 분기 상승곡선을 가리고 있다. 전업 카드사 7곳(신한·삼성·KB국민·현대·롯데·우리·하나카드) 중 유일하게 오름세인 상황이다. 올해는 부실채권(NPL) 해소가 요구된다. 6개월 이상 연체된 '추정손실' 단계의 채권이 크게 늘었기 때문이다. 지난해 9월말 기준 우리카드의 6개월 이상 연체액은 737억원이다. 연간 75.9%가량 증가했다. 이어 3~6개월 연체액은 977억원이다. 전년 동기(869억원) 대비 12.4% 늘었다. 금융사는 연체 기간에 따라 대손충당금 적립 비중을 차등 적용한다. 6개월 이상 연체채권의 경우 '추정손실'로 분류한다. 연체액의 100%를 대손충당금으로 적립해야 한다. 수익성 악화에 직격탄인 셈이다. 금융상품 취급량이 증가하면서 연체율이 상승한 것으로 풀이된다. 여신금융협회에 따르면 지난해 우리카드의 연간 카드론 누적 잔액은 3조9637억원이다. 전년 동기(3조3335억원) 대비 6300억원 증가했다. 연간 18.9% 늘어난 수치로 카드사 8곳의 카드론 취급액이 평균 9.7% 증가한 점을 고려하면 상승세가 가파르다. ◆ 자체결제망 구축에 전방위 영업 '박차' 우리카드는 올해 신규 고객과 독자가맹점 확보에 사활을 걸 전망이다. 지난 2023년 자체결제망을 구축하면서 영업에 적잖은 공을 들이고 있다. 같은해 7월에는 첫 독자 상품인 '카드의정석' 3종을 공개했다. 신규 가입자를 확보하기 위해 특별 프로모션을 단행하는 등 집중 마케팅도 마련했다. 우리카드는 지난해 10월 독자가맹점 200만점을 달성했다. 지난 2021년 12월 독자가맹점 모집을 시작한 이래 약 2년 10개월만에 이룬 성과다. 아울러 지난해 우리카드는 연간 목표치인 가맹점 210만곳 달성에 성공했다. 올해 60~70만곳을 추가로 모집할 예정이다. 신규 고객 모집 전망도 긍정적이다. 진 대표가 '압축성장'을 시사하면서다. 우리카드는 독자카드 3종 출시 이후 프리미엄 라인업인 '디어(Dear)' 시리즈를 공개했다. 해당 상품의 경우 신용카드 사용자들 사이에선 입소문을 타며 가입자를 끌어모은 바 있다. 아울러 청소년, 직장인 맞춤 카드를 출시하면서 연령별 '타깃마케팅'을 시도했다. 영업의 초석을 잘 구축했다는 평가다. 진 사장은 "회사의 모든 부분을 즉시 선도사 수준으로 '점프업' 시키기는 힘들다. 핵심 영역을 중심으로 압축성장을 통해 전사적 성장을 이끌 것"이라고 말했다.

2025-03-05 13:48:22 김정산 기자

[금융 2025 전략과 비전] 현대카드, '테크기업' 성장 '드라이브'

현대카드는 올해도 정태영 부회장을 필두로 성장을 도모한다. 그간 현대카드의 성장을 견인했던 상업자표시신용카드(PLCC)와 현대카드 단독 카드상품인 '범용신용카드(GPCC)'를 중심으로 신용카드 시장에서 선두를 차지하겠단 포부다. 현대카드는 국내 카드사 최초로 애플페이 서비스에 선진입했다. 카드업계에서는 '혁신의 아이콘'으로 자리매김했다. 지난해 현대카드는 국내 금융사 최초로 인공지능 소프트웨어를 해외로 수출하는 기염을 토했다. 일본 신용카드사인 SMCC에 '유니버스'를 판매하면서 수 백 억원 규모의 계약을 체결했다. 유니버스는 현대카드가 자체적으로 개발한 데이터 기반 초개인화 플랫폼이다. 카드사에서 테크기업으로 체질을 개선했다는 평가다. 정 회장 또한 올해 신년사를 통해 디지털전환의 중요성을 언급했다. 정 회장은 "지난해 현대카드는 자체적으로 디지털전환을 시도하면서 소프트웨어 판매를 이뤄내 성장과 생존의 발판을 마련했다"고 말했다. ◆ 프리미엄과 PLCC, 업계 순위 뒤집을까? 지난해 9월말 기준 현대카드의 개인 신용카드 승인잔액은 77조9162억원이다. 연간 8조2664억원 증가했다. 국세·지방세를 제외하면 전업카드사 8곳(신한·삼성·KB국민·현대·롯데·우리·하나·비씨카드) 중 가장 높은 수치다. 애플페이 서비스에 선진입하면서 신규 회원을 대거 끌어모은 효과다. 당기순이익 또한 가시적인 성과를 거뒀다. 같은 기간 현대카드의 연간 누적순이익은 2401억원이다. 전년 동기(2257억원) 대비 6.38% 증가했다. 신판잔액 확대는 물론 프리미엄 카드 라인업을 강화하면서 업계에서 가장 많은 연회비 수익을 거둔 영향이다. 금융감독원에 따르면 지난해 3분기 현대카드의 연회비 수익은 2503억원이다. 카드사 8곳 중 가장 높은 수치다. 그러나 업계 순위만 놓고 보면 4위로 중위권이다. 시장점유율을 고려하면 수익성이 떨어진다는 평가다. 이유는 조달여건에 있다. 지난해 11월 한국기업평가는 현대카드의 신용등급을 AA(긍정적)에서 AA+(안정적)로 상향 조정했다. 그간 상대적으로 열위한 AA 등급의 여신전문금융회사채를 발행했던 만큼 상대적으로 높은 이자 비용을 감당한 것. 경쟁사로 분류되는 신한카드와 삼성카드, KB국민카드의 신용등급은 'AA+'다. 올해 조달환경이 개선된 만큼 그동안의 성공공식을 더 공격적으로 펼칠 전망이다. PLCC(상업자전용 신용카드) 출시와 함께 프리미엄카드 영업에 속도를 높이는 방식이다. 지난 1월 현대카드는 프리미엄신용카드 가입 고객을 모집하기 위해 프로모션을 펼쳤다. 연회비 구간에 따라 최대 3만원을 환급해 주면서다. 신년부터 우량고객 확보 전략을 취한 것이다. PLCC 또한 현대카드의 강점으로 꼽힌다. 지난해 5월 19번째 PLCC 파트너인 올리브영과 업무협약을 체결했다. 앞서 현대카드는 네이버, 코스트코 등 분야별 선두 기업과 업무협약을 체결한 바 있다. 아울러 지난 1월 현대카드는 '네이버 현대카드 에디션 2'를 출시했다. PLCC의 경우 충성고객을 확보할 수 있는 데다 지속적인 혜택강화를 통해 신규 회원을 유입할 수 있다는 장점이 있다. 올해 기존 협약사와 신규 상품 개발은 물론 20번째 PLCC파트너에 이목이 집중된다. 정 회장은 "2024년 현대카드는 GPCC(범용 신용카드)와 PLCC의 양 날개를 단 세계 최초의 카드사로서 두 시장에서 모두 성장했다"라며 "어지러운 국내외 상황에서도 팀워크와 집중력을 다져 생존·성장해야 한다"고 강조했다. ◆ 남다른 디지털전략, 올해가 '분수령' 현대카드는 디지털전략을 두고 경쟁사들과 상이한 노선을 채택하고 있다. 지난해 일본의 신용카드사 SMCC에 소프트웨어를 수출하는 등 '테크기업'임을 강조하면서다. 현대카드는 일본을 시작으로 아시아대륙 국가는 물론 북미와 유럽, 중동 등에서도 데이터 사이언스 협업 문의가 들어왔음을 공개했다. 반면 카드업계는 소비데이터 판매를 차기 먹거리로 낙점하는 분위기다. 사업시작을 앞두고 있는 소상공인과 스타트업, 지역자치단체 등 국내에서도 관련 수요를 찾을 수 있다는 판단에서다. 이달 금융데이터거래소에 등록된 상품은 총 8352건이다. 이 중 신용카드사가 등록한 상품은 7423건으로 88.87%를 차지하고 있다. 업계에서는 올해 현대카드의 '유니버스' 판매 성과가 디지털전환의 분수령이 될 것이란 평가다. 테크기업으로서 체질개선을 강조한 데다 타사와 남다른 노선을 걷는 만큼 성과의 중요성이 높아졌다는 의견이다. 한 금융업계 관계자는 "금융회사의 사업은 기본적으로 보수적인 성향을 띌 수밖에 없다. 경쟁사와 유사한 상품을 출시해 리스크를 최소화하는 것도 이 때문이다"라며 "현대카드가 타사와 다른 노선을 밟는 만큼 올해 성과가 중요할 것"이라고 말했다. ◆ 수수료율 인하, 개인·법인사업자 확보 올해부터 신용카드에 적용하는 가맹점수수료율이 낮아졌다. 카드업계가 법인회원을 확보하려는 이유다. 개인회원 대비 대형 가맹점을 사용하는 빈도가 높을뿐더러 한 번에 결제하는 금액이 상대적으로 큰 편에 속하기 때문이다. 올해 카드업계의 공통 과제는 법인회원 유치다. 현대카드 또한 새해부터 개인사업자의 편의성을 높이면서 서비스 제고에 나섰다. 알고리즘을 활용한 '세금 신고 서비스'를 공개하면서다. 세액 조회부터 신고, 세금 납부까지 한 번에 처리할 수 있다. 개인사업자들의 시간과 비용을 절약할 수 있단 설명이다. 지난해 현대카드의 국내외 법인카드 승인잔액 합계는 32조3368억원이다. 업계에서 가장 높다. 프리미엄 전략을 대거 탑재한 '아메리칸 익스프레스' 카드가 법인 영업에 특화했다는 설명이다. 프리미엄 전략을 통해 개인·법인을 모두 잡겠다는 방침이다. 현대카드 관계자는 "법인카드 또한 높은 연회비를 받는 프리미엄 전략을 고수하고 있지만 강력한 혜택을 제공하는 만큼 법인체를 운영하는 회원들의 선택을 받았다"고 말했다.

2025-02-27 11:28:19 김정산 기자

[금융 2025 전략과 비전] KB국민카드, '1등 카드사' 지향

올해 KB국민카드는 김재관 사장이 지휘봉을 잡았다. 김 사장은 그룹 내에서 '영업통'으로 평가받는다. 1992년 국민은행 입행 후 기업상품부장, 중소기업고객부장, 기업금융솔루션 본부장, 경영기획그룹대표 부행장 등 영업 일선에서 두루 활약했다. 김 사장은 임기 시작과 동시에 영업 관련 조직을 강화했다.신규 고객을 확보하기 위해서다. 고객경험관리부를 신설하고 기존 고객전략그룹을 고객영업총괄그룹으로 격상했다. 개인고객그룹은 개인영업그룹으로, 기업고객그룹과 SOHO·SME본부는 각각 기업영업그룹, SOHO·SME영업본부로 개편했다. 김 사장은 취임사에서 "대내외적으로 어려운 상황이지만 위기를 기회로 만들고, 고객에게 최고의 가치를 선사하기 위해 빠르고 역동적인 모습으로 변화해야 한다"고 강조했다. ◆ 영업강화 및 조직문화 개선 KB국민카드는 '2025년 상반기 경영전략 회의'에서 상반기 영업 전략을 논의하고 임홍택 작가를 초청해 '새로운 시대, 새로운 소통의 원칙조직문화'를 주제로 한 강연을 들었다. 김 사장은 조직원 간 소통 창구를 확대해 영업 속도를 높이겠다는 전략이다. KB국민카드는 영업에 강한 카드사로 잘 알려져 있다. 특히 법인카드 시장에선 가장 많은 회원을 보유하고 있다. 법인 신용판매 잔액 또한 최상위권이다. 지난해 11월 기준 KB국민카드의 법인 신용카드 회원은 45만6000명이다. 법인 회원의 누적 승인금액은 15조8411억원이다. 신규 회원 영업에도 공을 들이고 있다. 지난해 하반기 매달 신규 회원 14만명을 유치했다. 하반기 합산 신규 회원 수만 놓고 보면 업계 1위다. 카드업계가 차기 먹거리로 데이터 사업을 낙점한 가운데 신규 회원 확보는 경쟁력 제고와 직결된다. 지난해 KB국민카드는 소상공인을 위한 '데이터레이크'를 구축했다. 이어 고려대학교와 산학 연계 데이터 업무 협약을 체결했다. KB국민카드뿐 아니라 KB국민은행의 금융데이터를 함께 활용해 데이터 구매자에게 꼭 맞는 컨설팅을 제공한다. 올해 본격적인 플랫폼 사업 확장을 예고한 만큼 활용도가 높다는 분석이다. 올 상반기 정기 인사에서는 이상열 AI데이터사업그룹장을 전무로 승진시켰다. 이 전무는 지난 2022년 데이터전략그룹장(상무)을 수행한 바 있다. 그간 데이터 사업을 꾸려온 만큼 업무의 연속성을 이어갈 전망이다. 이어 이정수 기업·공공영업그룹장 또한 기업영업그룹장(전무)로 승진했다. KB국민카드 관계자는 24일 "신임 사장 취임에 맞춰 차별화된 역량과 고객 경험을 제고하기 위해 조직개편을 단행했다"고 설명했다. ◆ 해외 실적 반등 노린다 KB국민카드는 올해 캄보디아 법인 2곳이 인수합병을 승인 받았다. 태국, 인도네시아에서도 각각 1곳씩 운영하고 있다. 지난해 3분기 기준 해외 법인 4곳은 총 5억원의 당기순손실을 기록했다. 전년 동기 당기순이익 121억원을 기록했던 점을 고려하면 실적이 악화했다. 동남아 국가의 경기 회복 속도가 둔화했기 때문이다. 동남아는 지난 2022년 코로나19 확산 이후 저소득층의 실업과 소득 감소가 겹치면서 소비가 위축됐다. 불황 여파가 지난해까지 이어졌다는 설명이다. 캄보디아 법인의 경우 올해부터 통합 특수은행으로 새롭게 출발한다. 캄보디아 상무부가 자회사인 KB대한특수은행(KDSB)과 아이파이낸스리싱(iFL) 간 합병을 최종 승인했다. 지난 2018년 캄보디아 시장에 진출한 이래 6년여 만이다. 향후 자동차 할부금융과 함께 리스 상품 개발에 착수할 방침이다. 최종 목표는 캄보디아에 모빌리티 토탈 금융을 제공하는 것이다. 전문가들은 캄보디아 시장에서 생존을 위해 디지털 경쟁력을 갖춰야 한다고 조언한다. 코로나19 확산 이후 디지털 지급·결제 속도가 빠르게 확산했기 때문이다. 캄보디아 금융당국 또한 디지털 금융 정책을 지원하고 있다. 이어 인도네시아 시장 또한 모빌리티 할부금융을 필두로 성장세를 지속하고 있다. 디지털금융에 대한 관심도도 높아지는 추세다. ◆ 김재관 사장, 사회공헌 강조 김 사장은 취임사를 통해 기업의 사회적 책임을 강조했다. '세상을 바꾸는 금융'이란 슬로건을 내걸었다. 서민 금융지원은 물론 사회공헌활동 및 소상공인과 상생을 이어가겠단 방침이다. KB국민카드는 지역자치단체와 업무협약에 강점을 갖고 있다. 지난해에는 이천시와 데이터 기반 지역관광 활성화 협력을 체결했다. 지역에 방문한 관광객의 소비 행태를 분석해 지역축제, 상권 활성화를 도모하기 위해서다. 점진적으로 문화관광 정책개발을 위해 동행을 이어 가고 있다. 여름 휴가철에는 제주도 지역 관광 활성화를 도모했다. 제주 질그랭이 거점센터와 협업을 통해 할인 행사를 준비했다. 한 달여간 제주 세화마을 가맹점과 다랑쉬 웰니스 프로그램 현장 결제 시 할인혜택을 제공하고 경품으로 '해녀 미니 태왁'을 제공했다. 김 사장은 "도덕과 원칙을 의사결정의 최우선 기준으로 삼고 상생금융 실천과 지역 상권 활성화 등 서민 금융의 중추로서 사회적 책임을 다하겠다"고 말했다.

2025-02-24 11:04:46 김정산 기자

[금융 2025 전략과 비전] DB손해보험, "수익성 확대...신사업 추진"

DB손해보험은 올해 지속적인 성장성을 유지하면서 수익성을 확보하겠다는 원칙을 세웠다. '효율 중심의 견고한 지속가능경영체계 구축'이란 전략방향을 설정하고 손해율 상승, 계약효율 하락, 판매비 증가 등 보험업계의 삼중고에 대비하겠다는 포석이다. ◆ 신규사업 조기 가시화 DB손해보험은 요양사업과 펫보험에서 신규수익 창출에 나선다. 요양사업의 기반 확보 및 사업모델 구체화와 함께 펫보험은 태스크포스(TF) 신설 및 플랫폼 구축으로 성장기반을 마련한다. 앞서 DB손해보험은 요양사업 진출을 위한 TF 부서를 구성하고 운영 중이다. 아울러 실버타운 부지를 수도권 내에서 확보하고 자회사 설립까지 검토하고 있다. DB손해보험 관계자는 "요양사업 관련 TF를 구성해 자회사 설립을 검토 중에 있다"며 "올해 안으로 구체적인 방안이 나올 것으로 기대하고 있다"고 밝혔다. 펫보험 공략에도 본격 드라이브를 건다. 블루오션이라고 평가받는 펫보험 시장에서 올해는 두각을 드러내겠다는 계획이다. 현재 펫보험은 메리츠화재가 50% 넘는 점유율로 1위를 기록하고 있는데 그 뒤를 DB손해보험이 맹추격하고 있다. DB손해보험은 올해 초 '반려동물위탁비용' 실손보험에 대한 배타적사용권을 신청했다. 업계 최초 반려견 무게별 보장금액 차등화로 새로운 급부 방식과 반려동물 위탁비용 등 새로운 위험담보를 개발했다. DB손해보험은 "반려인이 입·통원해 반려동물 위탁 시 발생한 비용에 대해 펫보험 최초 반려동물 무게별 가입금액을 차등화했다"며 "업계 최초 반려인 입원 후 통원 시 동물위탁관리업체에 반려동물을 위탁함으로써 발생한 비용을 보장 실손 보장함으로써 펫보험 신규 보장영역을 확대했다"고 설명했다. ◆ 수익성 중심 체질 개선 DB손해보험은 지난해 3분기 누적 당기순이익으로 1조5780억원을 기록했다. 전년 동기 대비 23.7% 증가한 수치다. 누적 보험손익은 1조4590억원으로 11.5% 증가했고 영업이익은 2조780억원으로 23.6% 늘었다. 장기보험 실적은 지난 3분기 누적 기준 전년 대비 12.3% 증가한 1조2026억원을 기록했다. 신계약이 안정적으로 증가하고 보험계약마진(CSM) 상각과 보험금 예실차(예상보험금·사업비 대비 실제보험금·사업비에 대한 차이)에서 양호한 실적을 낸 영향이다. DB손해보험은 올해도 호실적을 이어가겠다는 방침이다. 정종표 DB손해보험 대표는 신년사에서 핵심 추진 방향으로 ▲수익성 기반의 채널별 성장전략 추진 ▲수익구조 및 K-ICS 관점의 상품 포트폴리오 전략 수립·시행 ▲수익성 관점의 계약·보상 효율관리 실천 ▲중장기 수익성·성장성을 고려한 선별적 사업비 투자 등을 언급하면서 '수익성'에 초점을 맞췄다. 정종표 대표는 "올해 보험산업은 수익성 하락추세가 본격화될 것"이라며 "지속적인 성장성은 유지해야 하지만 수익성을 확보하는 것이 가장 중요하다"고 강조했다. 이에 따라 DB손해보험은 수익성 중심의 체질 개선에 나선다. 채널별 M/S(시장점유율) 개선을 통한 장기적 성장기반 확보를 위해 컨설팅전문가(PA·Prime Agent)채널(대면채널)은 조직기반 확충을 통해 1위사와의 격차를 좁힌다는 방침이다. GA(보험대리점)채널은 수익성 전제하에 능동적 대응으로 적정 M/S를 확보할 계획이다. 손해율이 상승하고 있는 자동차보험은 온라인 중심으로 M/S를 개선하고 적정보험료 확보와 손해절감을 위한 전략을 추진한다. 장기보험은 보유계약의 해지·승환 관리를 강화해 수익성을 개선한다. 장기위험손해율과 손해조사비율을 개선해 수익구조 경쟁력을 확보한다. 정종표 대표는 "신사업에서는 효율 및 수익성 중심으로 채널과 상품 포트폴리오를 개선할 것"이라며 "상품 차별화를 통해 업계 최고의 신계약 수익성을 확보할 것"이라고 말했다.

2025-02-17 11:23:43 김주형 기자

현대해상 "이익 창출, 역량 집중"

현대해상은 올해 불확실한 외부 상황에 대응하기 위해 전사적 역량을 집중한다. 금리 인하 및 새 회계제도 등의 영향으로 수익성과 자산 건전성 부담이 가중되면서 자본 관리와 본업 경쟁력 강화에 나선다는 방침이다. ◆ 자본 관리 역량 집중 최근 자본건전성 확보는 보험사의 최대 화두로 떠올랐다. 금융당국의 무저해지 상품에 대한 계리적 가정 강화로 보험계약서비스마진(CSM) 및 자본이 감소한 보험사들은 지급여력비율(K-ICS·킥스)이 감소해서다. 생명보험사의 경우 적용 대상이 당초 우려보다 줄어 들었지만 손해보험사들은 적지 않은 영향을 받은 것으로 추정된다. 자본에 대한 부담을 상쇄하기 위해 지난해 보험업계는 8조3250억원의 자본증권(신종자본증권·후순위채)을 발행했다. 연간 최대규모다. 현대해상은 지난 6월과 11월 각각 5000억원, 4000억원의 후순위채를 발행했다. 지난 12월에는 9000억원을 추가 조달하면서 지난해 6~12월 발행한 후순위채만 약 2조원에 달했다. 현대해상이 후순위채를 발행한 이유는 자본건전성 지표인 킥스 비율 개선을 위해서다. 킥스는 가용자본을 요구자본으로 나눈 수치다. 자본성증권은 재무지표 산정 과정에서 자본으로 인정받아 킥스 비율을 높인다. 지난해 3분기 현대해상의 지급여력비율(K-ICS·킥스)은 170.1%로 집계됐다. 전분기 대비 0.4%포인트(p) 상승했으나 손해보험사 평균{227.1%) 대비 낮은 수준을 기록했다. 특히 삼성화재 280.6%, DB손해보험 228.8%, KB손해보험 203.7% 등 경쟁사들이 200% 넘긴 것과 대비되는 수치다. 현대해상은 올해 특히 자본 관리에 전사적 역량을 집중한다는 계획이다. 금리 인하기가 도래하면서 부채의 금리 민감도가 자산 대비 커져 자본 감소가 불가피하다는 판단에서다. 조용일·이성재 현대해상 대표는 신년사에서 "금리 인하 및 회계제도 등의 영향으로 수익성과 자산 건전성 부담이 가중되고 있다"며 "자본 관리에 역량을 집중해야 한다"고 밝혔다. 이어 "자산·부채 듀레이션 갭을 축소하고 킥스 비율 관리를 강화할 것"이라고 덧붙였다. ◆ 이익 창출력 증대 현대해상은 지난해 3분기 누적 당기순이익으로 1조464억원을 기록해 전년 동기 대비 33.1% 성장했다. 보험수익은 1조909억원으로 44.6% 증가했고 투자수익은 3178억원으로 1% 상승했다. 다만 3분기만 놓고 보면 순익은 전년 동기 대비 40% 감소했다. 보험손익은 장기, 자동차보험 악화로 51.6% 급감했다. 장기, 자동차보험손익은 각각 51.1%, 67.2% 감소했는데 특히 자동차보험은 3분기 누적으로도 53.8% 줄어 들면서 반토막났다. 현대해상은 "3분기 코로나19, 수족구병, 폐렴 등 유행성 질환 증가 등으로 장기건강보험의 손실이 확대됐다"며 "자동차보험료 인하 효과 누적 및 계절적 손해액도 커졌다"고 말했다. 또한 현대해상의 지난 4분기 실적도 예상치를 하회할 것이란 분석이 나온다. SK증권에 따르면 현대해상의 4분기 순익은 92억원으로 전년 동기 대비 52.6% 줄어들 전망이다. 전체 보험손익은 960억원 순손실을 기록할 전망이다. 설용진 SK증권 연구원은 "4분기 중 계절적으로 예실차 손익이 부진한 가운데 독감 유행 등 영향으로 추가적인 보험금 예실차 악화가 나타날 것으로 예상된다"며 "자동차보험 등도 11월 폭설 등 영향을 감안했을 때 다소 부진할 것"이라고 밝혔다. 이에 따라 현대해상은 올해 이익 창출력 증대에 나선다. 앞서 자본성증권을 발행해온 것 처럼 자산부채관리(ALM)를 연계해 장기보험의 CSM를 극대화하고 장기위험·자동차 손해율을 개선한다는 계획이다. 현대해상은 지난 3분기 4850억원의 신계약 CSM을 확보했다. 전년 동기 4470억원 대비 8.6% 상승한 수치다. CSM 잔액은 직전 분기 9조2440억원에서 9조3210억원으로 증가했다. 특히 장기보험 신계약 보험료가 줄어들었으나 신계약 CSM 전환배수가 11.8배에서 15.1배로 높아지면서 질적 개선을 이뤘다는 평가다. 또한 현대해상은 자동차보험에 대해 첨단안전장치 활용으로 자동차보험 손해율 개선에 나서고 있다. 지난 4월과 12월 '첨단안전장치 장착 할인 특약' 상품을 개정해 할인 대상을 확대하는 등 우량물건 중심의 취급 방식을 채택하고 있다. 현대해상은 "첨단안전장치를 통해 사고 피해 규모를 줄이거나 사고가 발생하지 않는다면 손익 측면에서 유리할 것"이라며 "사고가 안 나는 고객에게 보험료 할인을 제공해도 보험사 입장에서는 이러한 우량물건을 확보하는 것이 더 좋을 것"이라고 밝혔다.

2025-02-16 11:31:20 김주형 기자

[금융 2025 전략과 비전] 신한라이프, 'TOP2' 향한 쾌속 질주

신한라이프는 고객편의성 혁신과 내부통제 강화에 초점을 맞추고 있다. 지난해부터 이어온 '톱(TOP)2' 전략의 일관성은 유지하면서 이에 걸맞는 가치 성장을 이뤄내겠다는 포석이다. ◆ 이영종 사장 연임 성공, TOP2 가속화 신한라이프는 올해 경영전략 슬로건을 'TOP2를 향한 질주'로 정했다. TOP2는 이영종 신한라이프 사장이 지난 2023년 취임할 당시 내건 목표다. 이 사장이 지난해 말 연임에 성공하면서 신한라이프의 TOP2를 향한 질주는 탄력을 받고 있다. 목표를 향한 질주를 이어가기 위해 고객 편의성과 영업 경쟁력 혁신에 나선다. 이영종 사장은 "고객의 눈높이와 사회적, 시대적 기대에 부응하기 위해 우리는 TOP2 수준에 걸맞는 혁신적인 고객 편의성을 실천하며 고객 신뢰와 만족도를 제고해야 한다"고 강조했다. 신한라이프는 지난 12월 조직개편을 통해 고객 편의성 제고를 실행하고 있다. 고객지원그룹은 고객 만족과 편의성 혁신을 최우선 가치에 두고 고객혁신그룹으로 명칭을 변경했다. 고객경험본부 산하에는 CX(Customer Experience)혁신팀을 신설하고 실질적인 고객경험혁신 업무를 담당해 고객 관점의 전사적 오퍼레이션 혁신을 주도해 나간다. 또한 지난 2년간 이어온 영업경쟁력 혁신을 지속적으로 확대한다. ▲각 영업채널 차별화 ▲상품 및 언더라이팅 역량 강화 ▲영업 지원을 위한 마케팅 확대 등을 통해 안정적 사업계획 달성을 추진한다는 계획이다. 신한라이프는 "각 영업채널 특화·혁신 상품을 적시에 제공하는 등 영업 활성화를 적극 지원할 것"이라며 "차별화된 영업 프로세스와 서비스 구축을 통한 경쟁력 강화로 신계약 가치를 증대해 나갈 것"이라고 밝혔다. ◆ 신시장 개척 속도 신한라이프는 본원적인 영업력을 기반으로 외형 성장뿐 아니라 미래 준비 관점에서 글로벌과 시니어 부문 신시장 개척에도 박차를 가하고 있다. 지난 2022년 영업을 시작한 신한라이프 베트남법인은 안정적인 영업 조직을 구축하기 위해 지속적인 투자를 진행하고 있다. 지난해 2월엔 영업 경쟁력 강화를 위한 대면 영업 조직 'FC(Financial Consultant·재정 컨설턴트)채널'을 선보였다. 신한라이프 베트남법인의 영업수익은 2022년 127억4700만원에서 2023년 215억9000만원으로 약 70% 급증했다. 지난해 3분기에는 147억7500만원을 기록했다. 신한라이프는 지난해 1월 신한라이프케어의 공식 출범을 통해 시니어 사업의 본격 진출을 선언했다. 이후 요양시설 및 실버타운 부지 매입을 완료하고 작년 11월엔 '분당데이케어센터'를 개소했다. 최근 신한라이프는 신한라이프케어의 유상증자에 참여해 250억원을 추가 출자하면서 사업 확대를 모색 중이다. 올해 하반기에는 경기도 하남시 미사에 요양시설을 개소한다. 2027년에는 서울시 은평구에 신경건축학을 적용한 시니어 주거복합시설을 오픈하면서 오는 2028년까지 매년 하나 이상의 시설을 개소해 운영한다는 계획이다. 시니어 사업 확대에 따라 신한라이프케어는 지난해 3분기 10억4700만원의 영업수익을 기록했는데 이는 전년 동기 3억1800만원 대비 3배 이상 증가한 수치다. 이영종 신한라이프 사장은 "글로벌 법인은 베트남 환경에 맞는 한국형 프로페셔널(Professional) FC채널을 구축하고 양적, 질적 성장을 본격화할 것"이라며 "시니어 사업은 하남미사 요양 1호점을 성공적으로 오픈함과 동시에 연합(Alliance) 기반 생태계 구축을 통해 사업 기반을 지속 확장할 것"이라고 말했다.

2025-02-12 13:07:04 김주형 기자

[금융 2025 전략과 비전] KB손해보험, '보험의 스탠다드' 지향

KB손해보험은 '새로운 변화와 혁신을 디자인하는 2025년'을 실천한다. 보험시장의 판을 바꾸고 손해보험의 스탠다드로 거듭나겠다는 포석이다. ◆ 고객중심 경영 완성 올해 KB손해보험은 고객중심경영 완성에 나선다. 구본욱 KB손해보험 사장이 지난해 취임하면서 첫번째로 강조한 경영전략이 고객중심인 만큼 올해는 고객중심 경영을 완성하고 보험산업의 스탠다드가 되겠다는 계획이다. 구본욱 사장은 지난해 취임식에서 "모든 의사결정의 최우선은 고객"이라며 "고객에게 필요한 가장 좋은 상품과 서비스를 제공하고 고객관점에서 업무 프로세스 및 시스템 재구축이 필요하다"고 밝힌 바 있다. KB손해보험은 1만1400여명을 대상으로 고객중심 가치 정립 프로젝트를 진행해 오고 있다. 내·외부 고객들에게 사회관계망서비스(SNS), 대면, 표적집단면접(FGI) 조사를 진행하고 임직원과 영업가족들이 중요하게 생각하는 고객가치에 대해 설문조사했다. 고객중심 가치 정립 프로젝트 통해 13가지 항목의 프라이드와 20가지의 고객중심 행동기준을 세웠다. KB손해보험 구성원이 보험인(人)으로서의 자부심을 갖고 대고객 업무를 진행할 때 고객 중심으로 생각하고 행동하기 위한 기준들로 구성된 행동기준으로 심리학 이론들을 접목해 보험업에 적합한 고객중심 가치를 정립했다. KB손해보험은 "고객중심 가치 정립 프로젝트를 통해서 '고객은 항상 옳다'는 마음으로 모든 의사결정의 최우선 기준에 '고객'을 두고 '고객가치 1등 회사'가 되고자 한다"고 밝혔다. 올해 열린 시무식에서는 '차별화된 고객중심 경영 완성'을 강조했다. 2025년 상반기 경영전략회의에서도 6가지 핵심 어젠다 중 하나로 '고객중심경영 실행체계 조기 완성'을 언급하면서 지난해보다 한단계 더 발전하겠다는 의지를 보였다. 구본욱 사장은 "누구나 외치는 평범한 수준이 아닌 KB손해보험만의 차별화된 고객중심 경영을 완성하고 보험 산업의 스탠다드가 되어야 한다"며 "단순한 변화가 아닌 근본적인 혁신을 이뤄야 한다. 고객의 목소리에 귀 기울이고 이를 경영 전반에 반영해야 한다"고 말했다. ◆ 매출·이익 창출력 강화 KB손해보험은 기존의 성장 방식을 재검토하고 새로운 도전을 이어간다. 지난해 구본욱 사장은 취임 직후 '회사가치 성장률 1위'를 달성하겠다고 밝혔는데 올해는 목표를 넘어서기 위한 도전에 나서겠단 의지다. 구 사장은 "우리 회사가 경영목표를 꾸준히 달성하고 안정적인 성장을 이어온 것은 사실이지만 그 목표를 넘어서는 더 큰 도전과 노력에 전력을 다했던 것인지 돌아볼 필요가 있다"고 말했다. 지난해 KB손해보험 실적은 경쟁력 있는 상품 출시와 장기 보장성 보험 판매 증가로 지속 성장해왔다. KB손해보험의 지난 3분기 누적 연결 기준 당기순이익은 7378억원으로 전년 동기 대비 6.2% 증가했다. 계약서비스마진(CSM)은 약 9조3000억원으로 2.4% 상승했다. 특히 3분기 누적 장기보험손익이 8211억원으로 전년 대비 약 16.2% 급증했다. 장기보험 호조로 누적 보험영업손익도 8756억원으로 12% 증가했다. KB손해보험 관계자는 회사가치성장률 1위라는 목표를 내세우고 장기 인보험에 집중해 CSM 성장률 1위를 달성했다"며 "지난해 초에 세웠던 목표들을 일정 부분 순차적으로 달성하고 있다"고 설명했다. 연이은 호실적을 기록한 KB손해보험은 올해도 장기 보장성 보험에 집중한다. 연초부터 '3.N.5 슬기로운 간편건강보험 Plus'와 '골든케어 간편건강보험'을 선보이면서 건강보험 경쟁력을 강화했다. 이달엔 조직개편을 통해 '장기보험부문'에 '장기보험업무본부'를 신설했다. 또한 안정적 이익체력을 기반으로 본업 핵심 경쟁력과 미래 성장 동력의 지속적인 확보에 나선다. 급변하는 보험시장 환경에 선제 대응하고 최적의 자원 배분으로 채널별 시장 지위를 확대하겠다는 포석이다. '디지털사업부문'을 신설해 비대면 채널 중심의 미래 채널 경쟁력도 강화했다. '일반보험부문'에서는 조직 재편을 통해 부문 통합 전략의 추진 기반을 확보했다. 미래 핵심사업 추진을 위한 전사 지원체계도 강화했다. 'DT추진본부' 산하에 'AI데이터분석파트'와 '헬스케어지원Unit'을 신설해 디지털·데이터 기반 신사업 추진 역량을 강화했다. 자산운용 경쟁력 확보를 위해 '연금융자본부' 및 '자산투자파트'를 신설했다. KB손해보험 관계자는 "금융지주 안에 있는 계열사이다 보니 안정적인 수익을 제공하는 역할을 수행하도록 노력할 것"이라며 "올해도 지난해와 다름없이 안정적인 수익 구조를 만들어 성장할 것"이라고 말했다.

2025-02-11 11:26:41 김주형 기자

[금융 2025 전략과 비전]<7> DGB금융, '시중금융 그룹' 목표

DGB금융의 새해 목표는 '시중금융그룹'으로의 안착이다. 지난해 상반기 iM뱅크(옛 DGB대구은행)의 시중은행 전환으로 전국 단위 영업이 가능해진 만큼 적극적인 영업망 확대와 함께 DGB금융만의 독창적인 비즈니스 모델을 구축한다는 계획이다. 황병우 DGB금융 회장은 신년사를 통해 "하이브리드 뱅킹 그룹이라는 새로운 형태의 비즈니스 모델을 만들기 위해선 새로운 사고가 필요하다"라며 "새로운 디지털 마케팅을 시작으로 과거에 생각하던 변화의 수준을 뛰어넘어 그룹을 재탄생 시키기 위한 본격적인 전환을 시작해야 한다"고 강조했다. ◆ 온라인·오프라인 '투 트랙' 영업 확대 황 회장은 '뉴 하이브리드 뱅킹 그룹'을 DGB금융의 경영목표로 제시했다. 시중은행으로 전환한 iM뱅크를 중심으로 오프라인 영업망을 전국단위로 확대하는 한편, 인터넷·모바일 뱅킹을 통해 비대면 특화 상품 및 생활 금융 서비스를 공급해 온라인 고객도 함께 유치하는 '투 트랙' 전략이다. 앞서 iM뱅크는 지난해 하반기 강원도 및 수도권 지역에 3개의 '거점 점포'를 신규 출점했다. 거점 점포는 지역 중소기업에 맞춤형 금융 서비스를 제공하는 기업금융 특화 점포다. 현지 사정에 밝은 전문 인력을 배치해, 기존 시중은행 이용이 어려웠던 중소기업·소상공인에 특화된 상품을 공급한다. iM뱅크는 오는 2027년까지 전국에 총 14개 거점 점포를 출점할 계획으로, 수도권·충청 등 기존에 iM뱅크 점포가 없었던 지역의 공략에 나선다. 또한 iM뱅크는 지난해 하반기 UX·UI(사용자 경험·공간), 애플리케이션 개선, 간편결제 개발·운영 등 디지털 부문에서 대규모 채용을 진행했다. 내·외부 플랫폼과의 연계를 통해 자사 금융 앱에 비대면 금 거래, 지역화폐, 블록체인 기반 기부 등 서비스를 다수 출시했다. 이어 올 상반기 경영전략 회의에서는 자사 앱의 일일 사용자 수(DAU)의 공격적인 확대를 전략 목표로 제시했다. 기존 모바일 뱅킹 앱을 종합 생활 금융 플랫폼으로 발전시켜, 자사 금융 앱 사용 빈도가 높은 충성 고객을 대규모로 확보하겠다는 의도다. 황 회장은 "그룹의 생존을 위해 정교함에 기반한 차별화를 반드시 이뤄야 하며, 변화를 민감하게 읽고 환경에 예민하게 반응해 DGB금융그룹만의 독특한 색깔을 만들어가야 한다"고 강조했다. ◆ '대구·경북' 정체성은 유지 DGB금융은 적극적인 영업망 확대 전략을 이어가는 한편, '대구·경북 지역에 거점을 둔 금융 그룹'이란 정체성은 유지한다. 앞서 DGB금융은 지난해 7월 iM뱅크의 시중은행 전환 당시 "지방에 본점을 둔 시중은행으로 시중은행 전환 이후에도 대구·경북권 기업에 대한 자금공급을 확대하는 등 지역경제 활성화를 위해서도 지속해서 노력하겠다"고 밝혔다. iM뱅크는 대구·경북 지역에서는 옛 이름인 DGB대구은행을 병기하고 있으며, iM뱅크 본점을 대구에 유지할 것도 명문화했다. iM뱅크는 시중은행 전환 이후에도 대구·경북 지역 인재 채용 비중을 높게 유지하고 있으며, 지역 내에 낮은 금리로 공급하는 '설 명절 특별자금' 대출 규모도 지난해 5000억원에서 올해 1조원으로 증액했다. 지역 소재 기업의 경영 지원을 위한 'CEO 포럼'도 지속 개최한다. 지역 대학과의 적극적인 제휴도 지속한다. 지난해 상반기 대구·경북 지역 소재 22개 대학 가운데 15곳(68%)이 DGB금융과 제휴했다. 반면 호남(광주·전북·전남)에서는 30개 대학 가운데 17곳(57%)이, 경남(부산·울산·경남)에서는 28개 대학 가운데 11곳(39%)이 타 지방금융지주(BNK·JB)와 제휴했다. 지역 대학 공략의 핵심은 iM뱅크의 스마트 캠퍼스 플랫폼인 'iM유니즈'다. iM유니즈는 전자출결, 학사 관리 등 대학 생활에 필요한 기능을 결합한 플랫폼으로, 지난해에만 대구·경북에 소재한 8개 대학(경운대·경일대·대구대·대구과학대·대구카톨릭대·대구한의대·선린대·영남대)이 iM유니즈를 도입했다. iM뱅크는 최근 외부 스마트 플랫폼 전문 업체와의 제휴를 통해 '아이엠유니즈'의 개선에 돌입했다. 향후 제휴 대학을 대구·경북 지역뿐만 아니라 전국의 대학으로 확대한다는 목표다. ◆ 적극적인 '밸류업' 추진 황 회장은 DGB금융의 당면 과제로 '밸류업'을 지목했다. 실적 확대에 발맞춘 적극적인 주주 환원 정책으로 기업 가치를 끌어 올린다는 방침이다. 앞서 DGB금융은 지난해 금융권의 '밸류업' 기대감에서 홀로 빗겨났다. DGB금융을 제외한 국내 6개 금융지주(KB·신한·하나·우리·BNK·JB)가 평균 36.4%의 연간 주가 상승률을 기록한 가운데, DGB금융은 홀로 -2.9%의 역성장을 기록했다. 부동산 PF(프로젝트 파이낸싱) 부실 여파로 비은행 계열사의 실적이 다소 부진했던 영향이다. 올해 들어 부동산 PF 여파가 잦아들면서 DGB금융의 비은행 계열사 실적도 큰 폭으로 반등할 것이란 전망이 나오는 만큼, 실적 반등과 발맞춘 적극적인 주주 환원 정책 확대를 통해 다소 뒤처졌던 금융권의 '밸류업' 기조를 따라잡는다는 전략이다. iM뱅크는 밸류업 달성을 위해 ▲성장을 위한 전략자산 중심 성장 ▲수익 추진과 위험요인 분석에 따른 손익 추구 ▲경영효율성 강화의 미래전략 수립 등을 목표로 제시했다. 적극적인 리스크 관리 및 우량 자산 확보를 통해 비용은 최소화하고, 이익은 극대화한다는 전략이다. 이어 iM데이터, iM시스템, iM유페이, iM신용정보 등 비은행 계열사에서는 CEO를 전원 iM뱅크 출신으로 교체했다. 적극적인 영업 확대 전략을 추진하는 iM뱅크와 비은행 계열사 사이의 시너지를 극대화하겠다는 의도다. 또한 DGB금융은 최근 실적 발표에서 30%의 주주 환원을 위한 목표 보통주자본비율을 12%에서 11.5%로 재설정했다. 주주 환원 시점을 보다 앞당겨 투자 매력도를 높이겠다는 것. 황 회장은 "올해 녹록지 않은 경영환경을 극복하기 위해 '건전성·프라이싱(Pricing)·수신조달'의 3대 핵심 과제에 집중해야 한다"며 "임직원 모두가 회사의 주인이란 생각으로 기업 가치 개선에 힘쓰는 한 해가 되자"고 강조했다.

2025-01-22 11:03:55 안승진 기자

[금융 2025 전략과 비전]<6> BNK금융, 효율·경쟁력 강화…지역과 동반 성장

BNK금융은 새해 '내실 다지기'에 집중한다. 비효율성 개선과 경쟁력 제고를 꾀하고 '지역 기반의 초일류 글로컬 금융그룹'의 달성을 위해 지역에 중점을 둔 성장 모델도 강화한다. 빈대인 BNK금융 회장은 신년사를 통해 "현재의 성과에 안주하기보다는 비효율을 과감하게 개선하고 변화와 혁신을 통해 미래를 향한 보폭을 넓혀가기 위해 2025년 그룹의 경영방침을 핵심사업의 경쟁력 강화로 정했다"고 강조했다. ◆ '투뱅크' 장점 지속…효율성은 개선 빈 회장은 BNK금융의 최우선 과제로 비용 효율화를 지목했다. 계열사인 부산은행과 경남은행의 '투뱅크 체제'에 따른 비효율성을 개선하고, 시너지는 강화한다는 목표다. BNK금융지주(옛 BS금융지주)는 지난 2014년 경남은행을 인수했다. 경남은행에 대한 지역 사회의 충성도가 높은 만큼, BNK금융은 경남은행과 부산은행을 별도로 존속시켜 브랜드와 지역 충성도를 유지하는 '투뱅크' 체제를 지속 중이다. '투뱅크'는 부·울·경 지역에 거점을 둔 지역 금융이라는 BNK금융의 전략에는 부합하지만, 비용면에서는 비효율적이다. 전산시스템을 별도로 운영하면서 발생하는 비용만 연간 1000억원에 달한다. 빈 회장은 취임 이후 부산은행과 경남은행의 시너지 강화를 추진하고 있다. 지난해에는 BNK금융지주의 컨트롤타워 역할을 강화했고, 올해는 두 은행의 조직 편제를 대부분 통일시켜 그룹 차원의 전략이 효율적으로 추진될 수 있도록 개선했다. 빈 회장은 취임 당시 "투뱅크냐 원뱅크냐가 중요한 게 아니라 비효율적인 부분을 개선해 시너지를 낼 수 있도록 노력하겠다"고 밝힌 바 있다. '투뱅크' 체제의 장점을 유지하는 한편, 과도한 비용은 점차 개선해 나가겠다는 의도다. ◆ 핵심 역량 강화…신사업 발굴 집중 비은행 계열사의 경영 목표로는 '핵심 역량 강화'를 제시했다. 업권별 핵심 역량을 강화해 자회사의 경쟁력을 제고하고, 지주사와의 상호 협력을 강화해 그룹 기여도를 끌어 올린다는 목표다. 앞서 지난해 3분기 기준 BNK금융의 비은행 매출 비중은 15.5%다. 이는 2021년 기록했던 31.4%의 절반 수준이다. 2022년부터 부동산 PF(프로젝트 파이낸싱) 부실 여파로 대출 건전성이 크게 악화하면서 비은행 계열사의 매출도 빠르게 악화했다. 정부의 PF 정상화 정책, 기준금리 인하 등으로 올 상반기부터 부동산 PF 여파가 잦아들 것이란 전망이 나오는 만큼 계열사별 핵심 역량을 강화해 침체된 비은행 실적을 만회하겠다는 전략이다. 빈 회장은 "업권별 핵심 사업과 경쟁 우위를 발굴하고 대표 비즈니스의 브랜드화를 통해 자생력을 확보하면서 그룹에 대한 기여도를 높이고, 고객과 시장으로부터 신뢰를 쌓아가는데 힘쓰자"고 주문했다. 지주사에서는 올해 '미래전략팀'을 신설해 데이터 분석에 기반한 그룹 차원의 중장기 전략을 수립하고, 신사업 발굴 및 사업 다각화도 추진한다. 금리 인하로 은행 이자 수익 감소가 예상되는 만큼, 그룹 차원의 '미래 먹거리'를 찾는다. 빈 회장은 "금융과 비금융이 연결된 편리한 고객 중심의 디지털 금융 환경을 구축해 고객의 가치를 존중하는 혁신 금융그룹으로 도약해야 한다"라며 "미래 산업의 씨앗인 벤처기업의 육성을 비롯해 시너지를 창출할 수 있는 새로운 비즈니스 모델을 발굴하고, 성장 동력을 확보해 나가겠다"고 강조했다. ◆ '초일류 글로컬 금융그룹' 목표 BNK금융의 중장기 목표는 '초일류 글로컬 금융그룹'의 완성이다. 지역과의 동반 성장을 통해 지방 금융의 성장 한계를 극복하고, 부·울·경 지역의 경제 성장에 앞장서겠다는 전략이다. 타 지방금융지주가 성장 한계 극복을 위해 수도권 진출·전국 영업망 확대에 나선 것과는 대조적이다. 빈대인 회장 취임 이후 BNK금융은 지역에 중점을 둔 전략을 지속하고 있다. 지난 2023년에는 지역별 특화 산업 지원을 위한 '지역특화사업팀'을 개설했고, 2024년에는 지역만의 ESG 생태계 구축을 지원하고자 '지역상생ESG추진위원회'를 설치했다. 지역 전문가 양성 과정인 'IB금융가 과정'도 신설했다. BNK금융은 올 한해 조선·항공·물류 등 부·울·경 지역 내 핵심 산업에 대한 투자와 기여를 확대할 계획이다. 성장 가능성이 큰 산업을 지원해 수익성을 확대하고, 지역 내 주요 금융기관이란 지위도 확고히 한다는 목표다. 소매금융 부문에서도 채널 다각화·디지털 역량 강화를 통해 고객 접근성을 제고한다. 또한 지역 내 문화 시설·관광 정보 등 사용자 경험 제공, 지역화폐와 연결된 소액 대출 상품 출시 등 지역 특화 상품 출시를 통해 충성 고객 확보에도 나선다. 빈 회장은 "지속가능한 경영을 위해 지역금융의 패러다임을 전환하는 새로운 정체성의 확립이 절실한 때"라며 "조직의 비효율을 획기적으로 개선하고, 지역에서 절대적인 우위를 점할 수 있도록 부·울·경에 특화된 경쟁력을 갖춘 금융그룹으로 도약해 변화의 토대를 마련해야 한다"고 분석했다. 이어 "과거 고객이 찾아오던 시대의 피동적인 영업 관행을 과감하게 탈피해야 한다"며 "고객을 기준점에 둔 획기적인 영업 방식 변화, 지역에 강한 고객 중심 조직 완성을 통해 그룹 차원의 경쟁력 강화를 추진해 나가야 한다"고 강조했다.

2025-01-21 13:20:37 안승진 기자

[금융 2025 전략과 비전]<5> 농협금융, ‘원팀’으로 디지털 강화·실적개선

농협중앙회가 100%의 지분을 갖고 있는 NH농협금융지주는 지주 회장을 비롯해 은행, 보험, 캐피탈 등 주요 계열사 최고경영자(CEO)를 모두 교체했다. 다음 달 취임하는 이찬우 내정자의 과제는 안정적인 리더십으로 계열사와 '원팀'을 구축해 내부통제와 수익성 강화가 꼽히고 있다. ◆ 수익 확대·내부통제 과제 농협금융은 지난해 12월27일 임원추천위원회(임추위)를 열고 이찬우 전 금융감독원 수석부원장을 차기 회장으로 내정했다. 이찬우 내정자는 오는 24일 공직자윤리위원회의 취업 심사를 통과한 후 다음 달 3일 정식으로 회장에 취임할 예정이다. 이 내정자는 1966년생으로 부산대 사대부고와 서울대 정치학과를 졸업했다. 행정고시 31회로 공직에 입문해 기획재정부 경제정책국장과 차관보, 경남도청 경제혁신추진위원회 위원장, 금감원 수석부원장 등을 지냈다. 이번 인사에서 농협금융의 관(官) 출신 선호 기조가 이어졌다는 분석이다. 농협금융은 지난 2012년 신경(신용·경제부문)분리 이후 초대 신충식 회장과 6대 손병환 회장을 제외하면 모두 관료 출신 인사를 회장으로 선임했다. 농협금융 이외에도 NH농협은행(강태영), 농협손해보험(송춘수), NH농협생명(박병희), NH농협캐피탈(장종환), NH농협카드(이민경), NH저축은행(김장섭), NH벤처투자(김현진), NH농협리츠운용(임정수), NH아문디자산운용(길정섭) 수장도 교체됐다. 주요 계열사 10곳 중 무려 9곳의 수장이 교체되면서 이 내정자의 리더십이 중요해졌다. 농협금융은 지난해 3분기 누적 순이익 2조3151억원을 기록하면서 지난 2023년 연간 실적을 뛰어넘었다. 다만 농협금융의 이익 구조는 농협은행에 지나치게 편중되어 있어 은행의 의존도를 낮춰야 한다. 지난해 3분기까지 농협은행은 농협금융 당기순이익의 71.5%를 차지했다. 고정이하여신 비율은 0.64%로 지난해 같은 기간보다 상승했다. 수익성 지표인 순이자마진(NIM)도 1.8%로 하락했다. 또한 연간 실적이 5대 금융지주 중 가장 낮다. 국책은행인 IBK기업은행과의 실적 차이 역시 지난해 3분기 기준 1248억원에 불과하다. 은행과 비은행의 고른 성장과 신사업 추진 등 비이자이익을 확대할 방안을 마련해 추가적인 수익성 확보가 필요한 상황이다. 더불어 내부통제개선도 시급한 과제 중 하나다. 농협금융에서는 지난해 10억원 이상의 금융사고가 6건 발생했고, 총 사고액만 약 450억원을 기록했다. 규모가 작은 금융사고까지 합치면 16건(지난해 3분기 기준)에 달했다. 금융권 관계자는 "올해 대내외 불확실성이 크고 책무구조도 도입이 본격 시행되는 첫해이기 때문에 금융 사고를 막기 위해 총력을 다해야 한다"며 "이찬우 내정자가 경제통으로 불리는 만큼 수익적인 부분도 개선해 나갈 것"이라고 말했다. ◆ 차별화된 디지털 서비스 구축 농협금융은 올해 디지털 혁신 주도와 고객 맞춤형 서비스 제공 등을 주요 경영전략으로 내세우고 있다. 농협금융은 지난해부터 전 계열사의 사업과 서비스에 인공지능(AI) 기술을 접목시켜 모바일 앱 '올원뱅크'를 중심으로 디지털 전환 전략을 실행 중이다. 은행·비은행 계열사의 핵심 서비스를 하나의 앱에서 제공하는 '슈퍼앱'을 통해 디지털 강화와 편의성을 제공하려는 것이다. 실제 농협은 디지털금융 시스템 개편을 앞두고 오는 28일부터 29일까지 이틀 간 전자금융서비스를 일시 중단한다. 이번 개편은 신속하고 안정적인 디지털금융 시스템을 클라우드로 전환하고 고객 서비스 프로세스를 개편하고자 진행된다. 또한 농협은 디지털 부분을 강화하기 위해 은행장에 강태영 전 NH농협캐피탈 부사장을 임명했다. 강태영 은행장은 디지털전환(DT)부문 부행장 재임 시 농협금융지주 디지털금융부문 부사장을 겸임하며 지주회장과 함께 뱅킹 앱을 그룹 슈퍼플랫폼으로 전환하는데 앞장섰던 디지털 전문가다. 강 행장은 이달 취임식에서도 '디지털 리딩뱅크 도약'을 올해 은행의 주요 목표로 소개했고, 인공지능(AI)·블록체인 등 신기술이 확산하는 속에서 디지털 경쟁력을 높이겠다는 포부를 내비쳤다. 이밖에도 보험, 카드 등 비은행 계열사들 역시 디지털 혁신 계획을 발표했다. 송춘수 NH농협손해보험 신임 대표는 최근 취임사에서 디지털 혁신을 통한 미래 먹거리 확보를 강조했고, 이민경 NH농협카드 사장은 뉴 NH페이 플랫폼 강화, 상품 경쟁력 제고 등을 목표로 내세웠다. 강 행장은 취임사를 통해 "업무 재설계로 모든 프로세스를 시스템화하고 취약점을 전면 재정비해 내부통제 강화와 금융사고 제로화를 실현하겠다"며 "금융 패러다임의 대전환(shift)으로 디지털 리딩뱅크로 도약하겠다"고 강조했다. 이어 "디지털 등 미래 핵심 사업에 대한 전문인력 양성과 과감한 투자를 확대하겠다"고 강조했다.

2025-01-20 11:33:42 이승용 기자

[금융 2025 전략과 비전]<4>우리금융, 신뢰회복과 비은행 강화

우리금융은 푸른 뱀의 해인 2025년 을사년을 맞이해 추락한 고객 신뢰를 되찾기 위해 내부통제 혁신과 주요 사업 및 자본적정성, 위험관리 역량 등 핵심경쟁력을 강화할 예정이다. 임종룡 우리금융그룹 회장은 "2025년을 비상경영 체제로 운영하면서 신뢰 회복과 그룹 도약 기반 확보에 주력하겠다"며 "어려운 경영환경 속에서도 내부통제 혁신과 핵심 경쟁력 강화를 통해 그룹의 지속 가능성을 확보하겠다"고 강조했다. ◆ 조직쇄신 드라이브 임종룡 회장은 올해 경영전략으로 내부통제 혁신과 신뢰 회복을 강조하고 있다. 지난해 연이은 금융사고로 홍역을 앓았던 만큼 이를 예방하기 위해 시스템을 강화해 고객과 주주들의 신뢰를 회복하겠다는 포석이다. 먼저 계파 갈등 해소를 위해 임 회장은 지난해 연말 인선에서 1968년생인 정진완 우리은행장을 선임했다. 시중은행장 가운데 가장 어리다. 우리은행은 1998년 한일은행과 상업은행이 합병돼 출범한 한빛은행에 뿌리를 두고 있는데 한일은행 출신인 정 행장의 입행 시기는 1995년이다. 현재 우리은행 본부 부서장과 지점장급들 중 다수가 1998년 이후 입행한 통합세대인 만큼 정 행장 이후에는 통합세대 출신 은행장이 등장할 가능성이 높다. 임 회장은 올해 초 계파갈등의 종지부를 찍었다. 임 회장의 주도 아래 우리은행 전신인 상업은행, 한일은행의 퇴직직원 동우회가 양 은행 합병 26년 만에 '우리은행 동우회'로 통합했다. 우리금융은 그간 상업은행, 한일은행 간에 계파갈등이 계속되면서 우리금융그룹 발전을 가로막고 있다는 비판을 여러 차례 받았다. 우리은행으로 통합한 이후에도 퇴직 후 출신은행들이 각각 다른 동우회에 가입하는 관례가 이어지며 계파갈등이 심화된 것이다. 임 회장은 지난 2023년 취임 당시부터 '상업은행과 한일은행의 화합과 통합'을 강조했고, '기업문화혁신 태스크포스(TF)'를 설치해 계파의 상징으로 불리는 동우회 통합을 시급한 과제로 삼고 이를 위해 백방으로 노력해 왔다. 통합 동우회장 선임 등 후속 절차가 남았지만 이번 동우회 통합은 계파갈등 해소의 첫걸음이란 점에서 긍정적인 시각으로 보고 있다. 또한 내부통제 실패의 늪에서 벗어나기 위해 지난해 연말 신임 CEO 인사에서도 개혁 의지를 분명히 내비쳤다. 우리금융그룹은 카드 대표로 외부 인사를 임명하는 실험을 단행했다. 우리금융이 그룹 주요 계열사인 카드사에 외부 출신을 대표로 선임한 건 처음이다. 진성원 우리카드 대표는 1989년 삼성카드에 입사한 이래 30여 년간 카드 업계에 종사하며 마케팅, 고객관계관리(CRM), 리테일, 운영 등 주요 영역을 두루 거친 전문가다. 우리금융캐피탈 대표에는 평화은행 출신 기동호 우리은행 기업투자금융부문장을 기용했다. 우리금융 주요 자회사 CEO에 외부출신이 선임된 것은 이번이 처음이다. 또한 지난 2019년 지주사 재출범 이후 처음으로 여성 CEO가 선임됐다. 정현옥 우리신용정보 대표다. 정 대표의 강한 추진력을 통해 채권 회수율을 개선하고 비추심 부문 성장동력을 강화할 것으로 보인다. 우리금융 관계자는 "임 회장 취임 후 계파갈등 종식은 지속적으로 노력해왔던 부분이다"라며 "향후 통합으로 인해 임직원간 융화를 통한 쇄신작업에 박차를 가하는 계기가 될 것"이라고 말했다. ◆ 명가재건 위해 비은행 강화 우리금융은 탄탄한 '도약기반'을 확보해 종합금융그룹으로서의 위상제고가 목표다. 올해 힘든 금융시장 환경에서 은행, 카드, 캐피탈, 증권 등 다변화된 포트폴리오를 통해 새로운 금융 영역으로의 도전이 필요한 상황이다. 우리금융은 지난해 포스증권을 인수해 우리투자증권으로 재출범시키는 등 비은행 계열사 분야를 강화했다. 우리투자증권은 우리종합금융이 소형 증권사 한국포스증권을 인수합병해 만들어졌다. 자기자본은 1조1000억원 수준으로 업계 18위권이다. 향후 5년 안에 업계 10위권 증권사로 도약하고, 10년 내 초대형 투자은행(IB) 인가를 획득하겠다는 게 목표다. 다만 도약을 위한 관문이 많다. 우투증권은 지난해 7월 말 금융투자업 변경 예비인가 취득 후 출범과 함께 투자매매업 본인가 신청을 진행하고 있으나, 심사 지연 등 이유로 5개월째 본인가를 취득하지 못했다. 이 때문에 증권사 본업이라고 할 수 있는 기업금융(IB) 관련 업무를 아직 수행하지 못하고 있다. 또한 국내에서 증권사가 주식거래 서비스를 하기 위해서는 한국거래소 회원사 등록이 필요한데 회원사 등록마저 지연되고 있다. 또한 지난해 8월 동양생명과 ABL생명 인수를 결의하고, 중국 다자보험그룹 측과 주식매매계약(SPA)을 체결했다. 동양생명은 국내 22개 생명보험사 가운데 수입보험료 기준 6위로 ABL생명은 업계 9위로 인수가 마무리되면 우리금융은 자산 50조원 규모의 6위권 생보사를 자회사로 갖게 된다. 하지만 금감원 검사 결과의 후속으로 발표될 경영실태평가에서 3등급 이하를 부여받으면 추진 중인 보험사 인수가 지연·불발될 수 있다. 지주사가 금융사를 자회사로 편입하려면 2등급 이상을 받아야 한다. 그럼에도 임 회장은 증권사 출범을 실현한 데 이어, 보험사 인수로 비은행 포트폴리오 강화라는 '숙원사업'을 이루고 종합금융지주 청사진을 완성하려는 의지가 강하다. 임 회장은 "새로운 금융 영역으로의 도전에도 철저히 준비해야 한다"면서 "미래성장을 위한 신사업 추진을 통해 혁신적인 금융상품과 서비스로 시장 변화를 선도하며, 우리의 고객 저변을 넓혀나가야 한다"고 말했다. 이어 "냉철한 인식과 반성을 통해 우리금융을 더욱 단단한 신뢰의 기반 위에 세워가자"며 "올해 신뢰 회복을 위한 절실한 노력을 임직원들과 함께 이어가겠다"고 다짐했다./이승용기자 lsy2665@metroseoul.co.kr

2025-01-16 13:08:34 이승용 기자

[금융 2025 전략과 비전]하나금융, 계열사간 협업…지속가능한 가치창출

하나금융그룹은 새해 지속가능한 가치를 창출할 수 있는 구조와 시스템을 구축한다. 위기에 대비해 고객 범위를 확대하고, 리스크 관리와 엄격한 내부통제, 효율적인 비용 집행으로 내실을 다지겠다는 포석이다. 함영주 하나금융 회장은 "지속적인 경기침체와 대내외 환경의 불확실성 증대 등 우리 앞에 놓인 상황은 점점 더 심각해지고 있다"며 "이럴 때 일수록 본연의 업에 대한 경쟁력을 확보하고 이를 강화하는데 집중해야 한다"고 강조했다. ◆ 韓, 초고령 사회 진입…시니어 사업 본격화 우선 하나금융은 초고령 사회에 대응해 하나은행의 자산관리그룹을 '하나 더 넥스트(HANA THE NEXT)' 사업 중심으로 재편했다. 하나 더 넥스트는 은퇴 설계부터 상속·증여, 건강관리까지 고령층 생활 전반을 아우르는 자산관리 서비스다. 앞서 하나은행은 시니어 손님들에게 차별화된 공간을 제공하기 위해 '특화 점포'를 신설한 바 있다. 지난 2023년 12월 이후 우리나라는 5명 중 1명이 65세 이상인 초고령 사회에 진입했다. 지금까지 은행의 주 고객 연령층이 30~50대였다면, 60대 이상 고객을 중심으로 서비스를 확대해 고객 범위를 확대하겠다는 설명이다. 함 회장은 "단기적으로는 경기침체와 대내외 불확실성이 증대되고 있고, 중장기적으로는 인구고령화와 저출생과 같은 사회구조적 문제가 맞물려 있는 상황"이라며 "당장의 성과에 집착하기 보다는 더디 가더라도 지속가능한 가치를 창출할 수 있는 구조와 시스템을 구축할 것"이라고 말했다. ◆ 내부통제 강화 내부통제 관리도 본격화한다. 앞서 하나금융은 최근 4년간 그룹 표준 내부통제체계 구축 프로젝트를 진행하고, 자회사별로 분산됐던 내부통제 시스템을 그룹 집중형 시스템으로 통합 구축했다. 함 회장은 "이번 시스템을 통해 기일 관리를 강화하고, 데이터 관리를 효율적으로 할 수 있게 됐다"며 "이를 통해 점검 실효성이 확보돼 그룹 내부 통제 수준이 상향 평준화 될 것"이라고 말했다. 현재 하나금융은 내부통제를 위해 책무구조도도 마련한 상태다. 책무구조도는 금융사고 발생시 임원들의 책임을 나누고 책임소재를 명확히 하기 위한 문서다. 함 회장은 "철저한 리스크 관리와 엄격한 내부통제, 효율적인 비용집행으로 내실을 다져야 한다"고 했다. ◆ 비은행 강화, M&A보다 계열사 협업 비은행 부문을 강화하기 위해 계열사간 협업은 늘리고, 인수합병(M&A)의 속도는 줄인다. 앞서 하나금융 계열사 하나카드는 해외 이용 특화서비스 '트래블로그'를 앞세워 계열사와 협업을 확대한 바 있다. 트래블로그 카드 가입자가 빠르게 늘어나자, 자금보관 업무는 하나은행에서, 해외여행을 위한 여행자보험은 하나손해보험에서 하도록 연계한 것이다. 함 회장은 "그룹 내부의 긴밀한 협업을 통해 계열사 간 시너지를 확대하고, 비은행 부문의 경쟁력을 강화할 수 있도록 해야 한다"며 "당장의 손해가 불가피 하더라도 협업했을 때 모두가 함께 성장할 수 있음을 잊어서는 안된다"고 했다. 반면 비은행 부문을 강화하기 위해 추진하던 인수합병(M&A)의 속도는 조절한다. 최근 몇 년간 인수합병 시장에서 비은행 금융사 매물이 나오면 유력한 인수후보로 이름을 올렸던 것과는 다른 행보다 함 회장은 "M&A가 단순히 규모를 키우기 위한 수단이 아니라, 효율적인 자본 배분을 통해 수익을 극대화하기 위한 전략이어야 한다"며 "자생기반이 마련되지 않은 상태에서의 M&A는 불필요할 뿐만 아니라 오히려 조직에 심각한 부담과 위험을 초래할 수 있다"고 말했다. 하나금융 내 주계열사인 하나은행은 과거 외환은행의 인수로 외화부채 규모가 크다. 원·달러 환율이 1450원을 넘어선 시기에 무리한 인수합병은 부담이 될 수 있는 만큼 계열사 간 협업을 강화하고, 혁신기업에 대한 투자와 제휴를 통해 비은행 부문을 확대해 나가겠다는 포석이다. 함 회장은 "비우호적인 시장 여건을 탓하거나, 회사규모가 작다는 이유로 낮은 시장점유율과 수익성을 당연시하는 인식은 문제해결에 도움이 되지 않는다"며 "변화하는 환경에 유연하게 대응할 수 있도록 열린 시각을 가지고, 철저히 준비하자"고 말했다.

2025-01-14 17:34:27 나유리 기자

신한금융, AI 활용한 영업점 혁신

올해 신한금융그룹은 금융의 본질에 한걸음 더 다가선다. 금융소비자가 믿고 돈을 맡기고 빌릴 수 있도록 내부통제를 강화하고, 누구나 쉽게 금융을 접할 수 있도록 인공지능(AI)을 활용해 영업점을 혁신한다. 진옥동 신한금융 회장은 "내수 부진과 수출 둔화, 대외 불확실성이 증가해 그 어느 때보다 도전적인 경영 환경이 예상된다"며 "올해가 신한의 지속가능성을 좌우할 수 있는 만큼 내부통제를 신한의 핵심 경쟁력으로 확고히 정착시키겠다"고 말했다. ◆위기가 기회로…내부통제 강화 신한금융이 내부통제를 최우선으로 두는 이유는 지난 해 발생한 대규모 금융사고 때문이다. 앞서 신한금융의 계열사 신한투자증권은 지난해 10월 장내 선물 매매와 청산으로 1300억원의 손실이 발생했다. 통상 상장지수펀드(ETF)의 유동성 공급자(LP)는 주식워런트증권(ELW) 종목을 대상으로 안정적인 가격 형성을 유도한다. 목적에서 벗어나 장내 선물 매매를 하다가 대규모 손실을 낸 것이다. 이에 따라 신한금융은 금융감독원의 검사 이후 그룹 차원의 감사를 진행했다. 자체적으로 근본적인 원인을 파악한 뒤 내부통제 시스템을 개선하기 위해서다. 조직 개편도 실시했다. 신한금융의 주요 4개(전략·재무·운영·소비자) 부문 중 하나인 소비자보호부문에 속해있던 준법지원파트를 대표이사 직속 기구로 독립시켰다. 준법지원팀이 소비자보호부문 산하에 있을 당시 준법감시인은 소비자보호부문장을 겸임했지만 제도 개편에 따라 준법감시인은 준법 감시 업무만 맡는다. 소비자보호부문장 역시 소비자보호 업무에만 주력한다. 책무구조도를 통해 임원의 책임도 강화한다. 책무구조도는 대표이사를 비롯한 임원이 담당하는 직책별로 내부통제 및 위험관리 책무를 배분한 문서다. 사고가 발생하지 않도록 관리 감독을 강화하고, 사고발생시 책임을 전가하는 사례가 없도록 하겠다는 것이다. 진 회장은 "내부통제에 역점을 두고 전사적인 노력을 기울였지만 고객과 사회의 눈높이에 부족한 점이 있었다"며 "올해는 보다 실질적인 내부통제 체계가 구동될 수 있도록 관리 감독, 평가, 모니터링 전반을 살피고, 임직원 윤리의식을 강화하겠다"고 말했다. ◆생성형 AI 도입한 영업지점 금융을 누구나 이용할 수 있도록 접근성도 높인다. 현재 신한금융의 주계열사인 신한은행은 생성형 인공지능(AI)를 통해 영업지점을 혁신하고 있다. 비대면 금융이 활성화 된 시기이지만 스마트폰이 익숙하지 않은 금융소외계층의 경우 오프라인 영업점이 필요하기 때문이다. 신한은행이 추진하고 있는 AI 브랜치는 AI 은행원이 주말과 공휴일을 포함해 365일 오전 9시부터 오후 8시까지 금융업무를 처리한다. AI와 사람의 공존을 콘셉트로 AI 기술을 적용한 미래의 영업점이다. 신한은행 관계자는 "AI 은행원은 입출금 창구에서 가능한 업무의 약 60%를 AI창구에서 처리할 수 있다"며 "AI 브랜치는 비대면 금융을 이용하기 어려운 금융취약 계층 뿐만 아니라 주말밖에 시간을 내지 못하는 고객도 이용할 수 있다"다고 말했다. 아울러 신한은행은 올해 신한은행 모바일 앱 '신한 쏠뱅크'에 AI 투자서비스를 탑재한다. AI투자메이트는 AI를 활용해 각종 수치를 확인하고 금융투자 정보가 맞는지 팩트체크 해주는 서비스다. 변화하는 환경에 대응해 유연하게 투자 결정을 내릴 수 있다. 진 회장은 "고객관점에서 금융을 바라보며 본업의 근본적인 혁신을 추구하겠다"며 "속도는 빠르게, 절차는 간소하게 개선하며 고객 편의성을 높이겠다"고 말했다. 이 밖에도 녹색금융을 확대한다. 녹색금융은 환경의 지속가능성을 증진하고 기후변화에 효과적으로 대응할 수 있도록 유도하는 금융서비스다. ▲친환경 제거투자 ▲재생 가능 에너지에 대한 투자 ▲지속가능성을 증진시키기 위해 마련했다.

2025-01-12 11:30:44 나유리 기자

[금융 2025 전략과 비전]<1>양종희 KB금융 회장 "효율경영으로 혁신성장 추진".

①KB금융그룹 KB금융그룹이 견고한 신뢰와 안정감을 기반으로 효율경영과 혁신성장을 추진한다. 양종희 KB금융 회장은 신년사를 통해 "올해는 그 어느 때보다 예측하기 어려운 혼돈과 격변이 예상되는 한 해로 대내외 불안정성이 확대되고, 우리 사회의 다양한 갈등요소들로 한치 앞도 내다보기 힘든 상황"이라며 "KB는 고객과 시장의 불안감을 상쇄시키실 수 있도록 견고한 신뢰와 안정감을 보여주겠다"고 강조했다. ◆ 탄탄한 KB…"업계 혁신 주도" KB금융은 지난 3일 그룹 전체 경영진 270여 명이 참석한 가운데 그룹의 전략방향 및 목표 등을 논의하는 '2025년 상반기 그룹 경영진 워크숍'을 개최했다. 올해는 효율과 혁신을 통해 KB의 체력을 더욱 탄탄히 할 계획이다. 양 회장은 "군살없는 탄탄한 KB를 만들기 위해서는 낭비없는 효율이 뒷받침 되어야 하며, 추진하는 모든 비즈니스에 효율적으로 자본이 배분되고 있는지 살펴봐야 한다"며 "과거와 달리 고객수익률, 순고객추천지수(NPS), 자기자본이익률(ROE) 등 이제는 모든 것이 정확한 데이터와 성과로 증명되어야 한다"고 말했다. 변화된 환경에 빠르게 대응할 수 있도록 조직을 효율화 했다면 다음 단계는 업계의 표준으로서 '혁신'을 주도해야 한다. 그는 "고객이 자신의 공간에서 비대면을 통해 모든 것을 해결하는 것처럼 대면채널도 고객의 공간으로 찾아가는 혁신이 필요하다"며 "기존의 '공간'의 개념에서 벗어나 새로운 방식으로 고객을 만나는 채널을 준비해 나가고자 한다"고 밝혔다. 양 회장은 은행 전략본부에 '대면채널 혁신'이란 미션을 부여했다. 기존의 '공간' 개념에서 벗어나 새로운 방식으로 고객을 만나는 채널을 준비해 나갈 방침이다. 모두가 함께 성장할 수 있는 따뜻한 파트너십도 지속한다. 양 회장은 "이업종, 빅테크, 플랫폼 기업은 더 이상 우리의 경쟁자가 아니라 새로운 길을 함께 만들어가는 파트너"라며 "임베디드 금융(비금융 기업이 자사 플랫폼 내에 금융 기능을 탑재해 금융상품과 서비스 제공)을 통해 우리의 상품, 서비스를 제공하고, 제휴사로부터 새로운 고객을 확보해 함께 살아가고, 성장하는 공동의 생태계를 조성해야 한다"고 밝혔다. 그는 또 "우리만의 상품, 서비스로 경쟁하기 보다 다른 기업의 플랫폼, 서비스와 결합할 때 파급력과 성공 가능성이 훨씬 높아지고 성과도 커진다"며 "이를 바탕으로 돌봄사업과 소상공인 지원 등 임팩트 있는 사회적 가치를 창출해 버팀목 역할을 지속하겠다"고 덧붙였다. ◆ 조직개편, 효율·혁신에 방점 조직개편은 ▲고객·사회와 함께하는 상생 조직 ▲본질에 집중하는 효율적 조직 ▲미래 성장을 위한 혁신적 조직 등 3대 원칙을 바탕으로 추진했다. 먼저 소비자보호 조직을 강화했다. 불확실성이 높아지는 금융환경 속에서 고객을 보호하고 나아가 고객 가치를 높이기 위해서다. 준법감시인 산하에 있던 본부급 조직이 대표이사 직속의 소비자보호담당(C-level)으로 확대 재편됐다. 이와 함께 지주 및 계열사 내부통제 조직의 역할을 재정비하고 부서명을 '준법추진부'로 일원화했다. 디지털금융 시대의 경쟁력 확보를 위해 디지털, 인공지능(AI) 조직에도 힘을 실었다. KB금융은 디지털플랫폼, AI, 데이터 전 영역의 콘트롤타워인 '디지털혁신부'를 새로 만들었다. 디지털혁신부는 그룹 전체의 그룹 디지털의 포괄적 전략 수립과 계열사간 유기적인 협업을 지원한다. 차별화된 AI 역량을 확보하고 생성형 AI를 비즈니스에 본격적으로 접목하기 위해 금융 AI센터는 2개로 확대했다. 실행력 중심의 효율적 조직 구현을 위해 부문·담당체계를 강화하고, 조직은 슬림화했다. 경영진별 책임경영을 실현하는 부문·담당임원 체계는 유지하지만 전략적으로 중요한 글로벌사업부문과 디지털부문, IT부문은 지주의 콘트롤타워 역할 강화를 위해 계열사 대표 출신을 부문장으로 임명했다. 그룹 전체적으로는 과감한 조직 슬림화를 실시했고, 계열사는 영업조직을 제외한 관리 지원조직을 최대한 슬림화 한다는 원칙 하에 전반적으로 조직 체계를 간소화했다. ◆ 지속가능한 밸류업 추진 양 회장은 지난 6일 주요 해외 투자자를 대상으로 친필 서한을 보내 밸류업 계획 이행에 대한 의지를 확고히 했다. 앞서 KB금융은 지난해 12월 9일 비상계엄 직후 투자자 우려와 시장의 혼선을 방지하기 위해 주요 글로벌 투자기관들을 대상으로 서한을 발송하고 그룹 및 일대일 미팅을 갖는 등 적극적으로 투자자와 소통하고 있다. 양 회장은 이번 서한을 통해 "최근 대한민국을 둘러싼 여러가지 어려운 환경 속에서 금리·환율 등의 변동성 확대로 영업환경과 밸류업 프로그램에 대한 주주들의 우려가 커지고 있는 점을 깊이 공감한다"며 "주주들께 약속드린 지속가능한 밸류업 방안을 흔들림 없이 추진할 것임을 다시 한번 말씀드린다"고 강조했다. 그는 "주주환원 강화와 자본비율 관리, 위험가중자산수익률(RoRWA) 제고와 함께 우리 사회 발전에 기여하는 활동을 이행할 것"이라며 "이러한 일련의 활동들이 고객가치 향상으로 이어질 수 있도록 하겠다"고 말했다.

2025-01-08 10:57:32 안상미 기자

메트로人

머니

산업

IT·과학

정치＆정책

생활경제

사회

에듀＆JOB

기획연재

오피니언

라이프

AI영상

플러스

독자서비스

포럼＆컨퍼런스

최신 뉴스